1、一、案例概要 　　1962年，沃爾瑪?shù)谝患艺劭鄣觊_張，隨后短短40年里，沃爾瑪憑借“天天低價”的價格策略，迅速擴(kuò)張，成為世界第一大連鎖店。

2、在發(fā)展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環(huán)境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進(jìn)貨折扣，致力于通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節(jié)節(jié)上升。

(資料圖)

3、從1970年至1980年的短短10年內(nèi)，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。

4、 　　早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商寶潔被沃爾瑪選為供應(yīng)商，并與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關(guān)系，各自以自身利益最大化為目標(biāo)，導(dǎo)致不愉快乃至沖突不斷發(fā)生。

5、沃爾瑪為了實現(xiàn)自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進(jìn)貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產(chǎn)品擺在角落里威脅寶潔降價。

6、但寶潔公司不但不妥協(xié)，還要求沃爾瑪提高銷售價格并將寶潔的產(chǎn)品擺放在位置更好的貨架。

7、 　　1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導(dǎo)供應(yīng)鏈，實現(xiàn)自身利益最大化。

8、沃爾瑪采用強(qiáng)勢的價格策略，竭盡所能壓低進(jìn)貨價格，并聲稱，任何一個企業(yè)都必須接受它的價格政策。

9、寶潔也不能例外，其態(tài)度更是強(qiáng)硬，一直憑借強(qiáng)大的營銷實力，企圖嚴(yán)格控制下游的經(jīng)銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰(zhàn)略和規(guī)定。

10、沃爾瑪和寶潔自身長期的優(yōu)越感導(dǎo)致了雙方之間交流障礙和關(guān)系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進(jìn)行反擊，雙方口水戰(zhàn)以及筆墨官司更使得他們的爭斗進(jìn)入白熱化階段。

11、然而，雙方的冷戰(zhàn)導(dǎo)致雙方關(guān)系和利益都在交戰(zhàn)中受到了重創(chuàng)。

12、一方面寶潔產(chǎn)品的銷售在國內(nèi)受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經(jīng)常被曝出“壓榨供應(yīng)商”、 “惡性競爭”的丑聞。

13、1987年7月，寶潔公司副總經(jīng)理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，于是通過朋友的關(guān)系以旅游的形式與沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton進(jìn)行會晤。

14、雙方在彼此心存好感的基礎(chǔ)上基本達(dá)成了意向性的合作框架，形成了一致的企業(yè)未來發(fā)展的設(shè)想，并明確了下一步雙方管理人員進(jìn)行具體磋商的方案。

15、這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關(guān)系、開創(chuàng)新的合作關(guān)系揭開了序幕。

16、 　　1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關(guān)系的歷程。

17、雙方組成由財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊，沃爾瑪公司借助先進(jìn)的信息技術(shù)實行信息共享，對整個業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全方位的協(xié)作管理。

18、 　　1989年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品構(gòu)筑了JIT（Just In Time，及時）型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)，雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理庫存）系統(tǒng)、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結(jié)算）系統(tǒng)等信息手段做到了連續(xù)自動補(bǔ)貨、電子結(jié)算，大大縮短了商品流通的時間和傳統(tǒng)財物結(jié)算的繁瑣程序，取得了合作關(guān)系的實質(zhì)性突破。

19、沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產(chǎn)生了顯著的績效。

20、沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達(dá)到了30億美元。

21、寶潔公司在國內(nèi)市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實現(xiàn)的，第二年這個數(shù)據(jù)上升到了20%（即156億美元中的20%）。

22、這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控制成本、推進(jìn)深層合作打下了良好的基礎(chǔ)。

23、 　　80年代后，沃爾瑪全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，從“一味地壓價”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭?yīng)商降低成本”，憑借先進(jìn)的管理和技術(shù)，幫助供應(yīng)商降低成本并提高質(zhì)量，實現(xiàn)了真正的合作共贏。

24、沃爾瑪通過改善與供應(yīng)商的關(guān)系，也取得了質(zhì)的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。

25、1992年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓（Sam Walton）被《財富》雜志評為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達(dá)到673.4億美元，成為美國第一大零售商。

26、 　　1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）流程，構(gòu)成了一個持續(xù)提高的循環(huán)。

27、流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。

28、沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。

29、 　　1996年后，寶潔和沃爾瑪將合作領(lǐng)域從單純的物流層面進(jìn)行了擴(kuò)展，涉及信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，提高了對顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。

30、2001年至2003年，沃爾瑪連續(xù)三年在《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首。

31、根據(jù)貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功于寶潔。

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